近期进行公司组织架构的调整，更加清晰化成本中心和利润中心的划分。相对于全员销售的野蛮生长模式，我希望春雨的某些部门的目标明确为“不用做销售，专注做高品质质量的产品和服务”，比如技术产品部门，内容生产部门等。相信这样的改革对由野蛮生长向成熟运营阶段转型的组织要经历适应期，为了加速大家对变革必要性的理解，我把主要思路写下来以供参照。

  根据，成本中心（cost center）或称费用中心（expense center）。指归集和分配费用的单位。工业公司为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。 成本中心只控制成本，无控制出售的收益的职责。

  互联网公司的早期创业阶段，活下来是关键目标，大多采用全员营销的方式，能赚到钱就是英雄。但是，当企业做到一定规模，一定要借鉴别的行业成熟的管理思路，注意内部的分工。全员营销能打赢大量小的战斗，但赢得不了整个战争。赢得战争需要系统的组织能力配合，这其中就要明确，哪些人应该出去攻城略地，哪些人应该以工匠精神把东西做好。

  销售体系混乱。由于公司所处大健康产业相对垂直，B端市场的目标企业相对明确，如果不加以规范，很容易形成多个团队同时对一家公司进行销售的局面。更恶劣的是如果销售内容趋同，但各团队对成本和利润率掌握不一，相互杀价。本来应交叉协同的火力变成了对射内耗的火力。

  管理精力分散。某些部门本应将全部的精力放在产品和技术的打磨上。但为了获得收入，招聘销售人员和其他部门重叠，将有限的精力和资源分散到客户关系建立上。某些岗位更适合一些内秀且有工匠精神的团队，但为生存，不得不做自己不擅长的事情，和岗位性质不相符的事情。这是对公司资源的极大浪费。

  小单无数，大单难成。面向B端市场，如果全员营销，最好的结果大多是小单无数，但难成大单。公司资源没办法形成合力，构建起更加有价值，有生命力的企业级解决方案，只能做一些部门级甚至个人级的小产品。观察同业同类企业的销售结构，一个是几百个几十万的生意，另一个是几个几千万的生意，后者的生命力一般会更强。

  业务专业化。在本领域做出来的技术产品、内容产品和服务一定达到极高的水准。能够保持业内第一流的水平，与国际最优秀的品类进行对标。一定要给前线销售团队充足的子弹和明确的价值主张，让销售带着骄傲和尊严去卖。而不是求爷爷告奶奶，甚至违法的手段卖。

  流程标准化。一定要建立标准化的流程体系，将自身能力转化为团队组织的能力。建立精益化生产和管理的体系，在保证质量的前提下控制成本，消灭冗余环节，加速产品和服务交付速度。

  服务目录化。能够标准化自己的产品，并提供每个产品／服务明确的价值主张，清晰的定义，交付方法，报价体系。并且把产品和服务的knowhow赋能给销售团队，清楚自己在卖什么，能够让他们经历短期培训后就能清晰地把这一些产品特性传递给客户。能够在销售完成后，交付启动时清楚的知道资源在哪里，如何驱动成本中心团队进行交付。

  KPI体现其价值。在野蛮生长阶段，我们要求每个小团队的KPI体系中都有销售额度的要求，这个额度是为了养活自己的目标而设定的。在明确了成本中心定位后，KPI也要进行一定的调整，更强调质量和服务水平，直接的体现就是内外部客户的满意度，按时间、以计划内资源和成本交付的结果等等。

  当然，没有完美的政策，所有的主张都是双刃剑，强调成本中心化也会带来另外的问题，包括：1． 不再关注成本，运行的成本攀升。2． 远离市场，失去对需求的敏感度，等等。团队内也要持续警戒这样一些问题的发生，并想出、调整应对策略。